ETÄTYÖ JA ITSEOHJAUTUVUUS

Nyt tunnumme ajattelevan, että kaikki ihmiset ovat ja heidän pitää olla itseohjautuvia. Työntekijä selviää ja hänen pitää selvitä ilman ohjausta.  Itseohjautuvuuden kyseenalaistaminen ajatellaan jopa jotenkin jumittuneisuudeksi vanhanaikaiseen maailmankuvaan.  Yhteisössä työntekijä haluaa tukea mutta ei useinkaan kontrollia.  Tuki ja kontrolli ovat kuitenkin saman ilmiön kääntöpuolia.

ESIMERKKI LÄHIESIMIEHISTÄ JOTKA HALUSIVAT ETÄTYÖHÖN

Samat kysymykset, joita lähiesimies joutuu puntaroimaan lähityöntekijöiden itseohjautuvuuden osalta, voivat nousta esiin lähiesimiesten omassa etätyössä.

Erään organisaation lähiesimiehet toivoivat itselleen etäpäiviä, koska etätyössä he saisivat enemmän tehdyksi. Mutta ylempi johto ei oikein innostunut, ja lähiesimiesten mielestä heihin ei luotettu.  Lähiesimiesten piti olla koko ajan tavoitettavissa, heidän tuli työt raportoida tunnin tarkkuudella.  Kun lähiesimiehet valittivat, ylempi johto sanoi kyllä luottavansa heihin, vaan käytäntöön oli muita syitä.  Ulkopuolisesta tuntui, että luottamuspulaakin oli.  Mutta luottamisen vaikeutta ei sanottu ääneen, luottamusvajaus oli jotakin sopimatonta, sitä ei voinut mainitakaan.

Luottamuksen ei  kuitenkaan tarvitsisi olla sokeaa, eikä luottamuksen puutteen tarvitsisi olla loukkaus. 

ITSEOHJAUTUVUUS EI OLE MIKÄÄN ITSESTÄÄNSELVYYS

Etätyöhön siirryttäessä välitön kontrolli vähenee. Ei ole aivan helppo tehdä säntillisesti työtä, jos ei ole ulkoista ohjausta, määräaikoja tai tapaamisia. Jos ihminen on tottunut, että häntä komennetaan työhön, hän ei ehkä osaa komentaa itse itseään.  Etäkokouksessakin pidetään ehkä kamera suljettuna, ja tulee tehdyksi muita askareita rinnalla eikä keskityttyä kokoukseen.

Työhön tarvitaan tukirakenteita, jotka auttavat hommia pysymään jämäköinä.  Tarinamme organisaation ylemmällä johdolla oli siis ehkä syytä epäröintiin, vaikka oli ehkä turhaakin epäluuloa.

KOHTI ITSEOHJAUTUVUUTTA

On luotava yhteiset keinot ja mittarit, joiden avulla vakiinnutetaan etätyöhön hyvät arkikäytännöt.  Luottamusta ei voi komentaa, mutta hyvien arkikäytäntöjen avulla sitä voidaan kasvattaa.

Niin työntekijän halua ja kykyä itseohjautuvuuteen kuin esimiehen arviota tilannetta voidaan kartoittaa. Mikä on työntekijän käsitys nykyisen ohjauksen ja kontrollin tasosta?  Mihin hän uskoo kykenevänsä ja mitä hän tahtoo?  Mikä on esimiehen käsitys työntekijän taidoista ja nykykäytännöstä, ja mikä hänen mielestään on tavoiteltavaa? Esimiehen ja työntekijän käsitykset voivat poiketa toisistaan. Voidaanko näitä eri osapuolten käsityksiä kuvata numeroasteikolla ykkösestä kymppiin? 

Kun tavoitellaan itseohjautuvuuden lisäämistä, luottamusta luodaan työstämällä etätyön todellisia vaikeuksia. Voidaan listata kysymyksiä ja käsitellä niitä:

• Onko vaikea päästä alkuun aamuisin?
• Onko vaikea päästää irti työstä työajan loppuessa?
• Puuttuuko työntekijältä itsenäisen työnteon edellyttämiä tietoja?
• Onko vaikea tehdä päätöksiä yksin?
• Onko vaikea keskittyä kotikonttorilla?
• Onko kotitoimisto riittävän ergonominen?
• Kuinka usein voi soittaa työtoverille/esimiehelle niin, ettei häiritse liikaa toisen osapuolen keskittymistä?

Ehkä voidaan puhua myös vähemmän virallisista tai henkilökohtaisemmista aiheista:

• Onko käytäväkeskusteluilla ollut jokin sellainen funktio, joka nyt jää täyttämättä?
• Onko työtoverilta kysyminen vaikeampaa, kun sen takia pitää soittaa?
• Ja saako kotikonttorilla pyörittää työaikana pyykkikonetta, jos työn tulokset ovat samat tai paremmat kuin lähityössä?

Konkreettiset ratkaisut etätyön ongelmiin ovat askelia etätyön hallintaan ja kaikkien osapuolten mahdollisuuteen luottaa, että etätyössä selvitään. 

Saatamme kuvitella, että saavutamme ihanteen (itseohjautuvuus etätyössä) vain vaatimalla ihanteen toteuttamista tässä ja nyt. Todellinen itseohjautuvuus saavutetaan kuitenkin todennäköisesti askelittain.

ETÄTYÖN KYSYMYKSIÄ JA RATKAISUJA

Etätyöskentelyn opettelemisessa voidaan joutua keksimään käytännön niksejä. Seuraavassa pari esimerkkiä:

Erään työntekijän oli vaikea käynnistyä työhön kotona ja lopettaa määräaikana.  Hän otti tavakseen ”matkustaa töihin” kävelemällä kotoa korttelin ympäri.  Kun hän tuli takaisin ulkoa sisään, hän tuli työpaikalle. Tämä aloitusrituaali helpotti keskittymistä. Työn päätteeksi hän käveli saman korttelireitin mutta toiseen suuntaan.  Kun hän palasi takaisin, hän on tullut kotiin ja työpäivä oli päättynyt.

Toinen työntekijä keräsi niitä työhönsä liittyviä ongelmatilanteita listaksi, joihin hän pyytäisi työtoverin kannanottoa, ja soitti työtoverille kahdesti viikossa määräaikaan.  Hän purki listansa kysymyksen työtoverin kanssa parin kolmen päivän välein. Menettelytapa antoi työntekijälle riittävän avun, mutta hän oppi myös säilömään ongelmia (eli kantamaan ongelmaa keskeyttämättä avunpyynnöllään työtoveria koska tahansa) ja ratkomaan enemmän ongelmia itse.

Eräs esimies johti jo ennen epidemiaa kolmessa eri kaupungissa olevia yksiköitä.  Hän kertoi soittavansa joka aamu jokaiseen yksikköön ja kysyvänsä tilannetta.  Vaikutti siltä, että etäjohtaminen sujui.  Paikallisissa yksiköissä oli riittävän jäsentynyt työtapa niin, että esimiestä ei tarvittu joka hetkeen, ja toisaalta luottamus etäjohtajaan oli niin hyvä, että ongelmatilanteissa oli helppo kääntyä hänen puoleensa.  Yleensä keskustelut olivat hyvin asiakeskeisiä, ja esimies arveli tarvittavan enemmän vapaamuotoisia keskusteluja. Esimies kävi paikkakunnallakin mutta toisinaan järjestettiinkin myös on-line-lounaita, joissa puhuttiin lähinnä mukavia, ja vain esimies oli etänä.  Kun Covid19-epidemian myötä työntekijät siirtyivät kotikonttoreihin, sama käytäntö jatkui, mutta jokainen osallistui omalta koneeltaan ja esitteli itse kokkaamansa ruuan muille.  Ennen kahvihuoneessa lauletut  syntymäpäivälaulut muuttuivat kuulemma on-line- kuorolauluiksi!

ETÄJOHTAMISTAKIN PITÄÄ OPETELLA

Etäjohtamista ja kontaktin ylläpitämistä etäisyyden yli pitää opetella. Esimiehellä on velvoite säilyttää tuntuma työn sujumisesta ja rakentaa työtä tukeva ilmapiiri. Kaikki esimiehet eivät tule ajatelleeksi, että johtamisessa kontakti on tärkeä, jolloin etäjohtamisesta voi tulla vaikeaa. Työntekijän itseohjautuvuus ei merkitse, että työntekijän voi hylätä tekemään työtään kokonaan yksin.

Joissakin työyhteisöissä on päädytty etätyössä suunnattomaan määrään kokouksia, joilla yritetään luoda entinen läsnäolon kokemus: kaikki ovat koko ajan kuin yhteisessä maisemakonttorissa.  Tämän sijasta kannattaa varmaan miettiä mitä kannattaa tehdä yhteisessä kokouksessa, mitä kannattaa kunkin tehdä yksin tai jonkun kanssa parina netissä tai kasvokkain, jotta etätyön vaikeutta ei karata loputtomaan sarjaan kokoustamista.

Minkälainen ohjaaminen palvelee työntekijän ja organisaation tarvetta?  Palveleeko esimiehen antama ohjaus työntekijän vai esihenkilön omaa tarvetta?  Joku esimies voi tätä pohtiessaan päätyä jonkinmoiseen kriisiin, kun saa huomata, että työntekijät eivät häntä yksityiskohtaiseen ohjaamiseen tarvitsekaan. Toisaalta joku esimies voi joutua huomaamaan, että hän on jättänyt työntekijän selviämään yksin tehtävistä, jotka ovat työntekijälle kohtuuttomia.

TYÖNKÄSITYS JA ITSEOHJAUTUVUUDEN TASO

Työnteossa on oleellista se, mitä saamme tehdyksi, ei välttämättä se missä olemme työtämme tekemässä: työpaikalla, kotona vai jossakin matkan päässä.

Väijyykö selkämme takana vanha käsitys työstä, jossa oleellisinta on olla paikalla?  Työnteko ja paikalla oleminen ovat liittyneet yhteen, kun on tehty fyysistä työtä, jota voi tehdä vain ollessaan siellä missä työtä tehdään.  Ojaa ei voi kaivaa eikä viljaa kylvää pellolle olematta pellolla tai ojan reunalla.  Kun työn painopiste on siirtynyt toimistossa tehtävään, usein vähemmän konkreettisia, mitattavia tuloksia tuottavaan työhön, on ollut vaikeampi arvioida tulosta.  On tuntunut tärkeätä, että työntekijä on edes paikan päällä.  On ehkä todennäköisempää, että hän tekee työtä työpaikallaan kuin ollessaan kotona. Mutta entä jos työpaikalla on niin paljon häiriötekijöitä, että työntekijä tekee käytännössä työnsä paremmin kotikonttorilla?

Hyvä itseohjautuvuus edellyttää paitsi oman ajankäytön hallintaa myös kykyä arvioida omaa työtä.  Täytyy kysyä tehdäänkö oikeita asioita.  Tavoitellaanko edes oikeita asioita?  Mikä on järkevä tulos? 

Kun työ ei ole konkreettista, tavoitteen jäsentäminen on usein vaikeampaa kuin kaivettujen ojametrien laskeminen. Ihmistyössä on riski, että onnistumisen mittareiden epämääräisyyden vuoksi ei aseteta laadullisia tavoitteita vaan ainostaan määrällisiä.  Rahan säästämisestä tai suoritteiden määrästä tulee merkittävämpää kuin se on suorittailla tai rahalla saatu aikaan jotakin todellista.

Tervejärkistä esimiesta tarvitaan asettamaan ja pitämään tavoite kohdallaan:  suoritteiden määrästä tai rahan säästämisestä ei tule tärkeämpää kuin siitä, mitä suoritteilla ja rahalla lopulta on tavoiteltu. Tervejärkinen itseohjautuvuus on siten  enemmän kuin prelkkää pysymistä työn äärellä.